Επισημαίνει ο Γενικός Διευθυντής του Αγροτικού Συνεταιρισμού Ζαγοράς
Τις αναπτυξιακές προκλήσεις για μια βιώσιμη εφοδιαστική αλυσίδα τροφίμων, παρουσίασε σε ημερίδα στη Θεσσαλονίκη ο Γενικός Διευθυντής του Αγροτικού Συνεταιρισμού Ζαγοράς Διον. Βαλασσάς.
Εχοντας επιβιώσει στη διάρκεια δύο παγκοσμίων πολέμων, ενός εμφυλίου, μιας δικτατορίας και της τρέχουσας οικονομικής κρίσης ο Αγροτικός Συνεταιρισμός Ζαγοράς Πηλίου κλείνει φέτος 100 χρόνια λειτουργίας με σταθερά ανοδικά αποτελέσματα και ετήσιους τζίρους που κυμαίνονται μεταξύ 10 – 12 εκατ. ευρώ.
Οπως εξηγεί ο κ. Βαλασσάς «τα μήλα της περιοχής ήταν τα πρώτα στην Ευρώπη που έλαβαν την ένδειξη «ΠΟΠ» (Προστατευόμενη Ονομασία Προέλευσης), αλλά και από τα πρώτα πάνω στα οποία επικολλήθηκε αυτοκόλλητο σε κάθε φρούτο, δημιουργώντας την αναγνωρίσιμη εμπορική ταυτότητα «Zagorin».
Μιλώντας στην ημερίδα, ανέφερε ότι η ανάπτυξη της Εφοδιαστικής Αλυσίδας Τροφίμων (ΕΑΤ) είναι ένα θέμα που «καίει» κυριολεκτικά ιδιαίτερα στην κρίση που διανύομε σήμερα, αν και ποτέ δεν ήταν μια εύκολη ιστορία. Αφορά όλους τους κρίκους από την παραγωγή μέχρι την κατανάλωση, παραγωγούς, αγροτικούς Συν/σμούς, επιχειρήσεις του αγροτικού τομέα, χονδρεμπόρους, σούπερ – μάρκετ. Αφορά παράγοντες της Δημόσιας Διοίκησης, Περιφερειών, Υπουργείων. Αφορά έμμεσα ή και άμεσα κάποιες φορές τις Τράπεζες και οργανισμούς όπως η GAIA ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ. Αφορά τέλος την ευρύτατη κατηγορία που αποκαλούμε «καταναλωτές» και που είναι ο τελικός στόχος και ο τελικός αποδέκτης όλων των προσπαθειών και ενεργειών μας.
Αναγκαίες προϋποθέσεις για να θεωρείσαι σοβαρός προμηθευτής στον αγροτικό τομέα είναι:
1. Να διαθέτεις ένα αξιόλογο προϊόν.
2. Η κρίσιμη μάζα: επαρκείς ποσότητες για να εξυπηρετείς τον πελάτη, στους ρυθμούς που απαιτεί για όσο το δυνατόν μεγαλύτερο χρονικό διάστημα.
3. Η αναγκαία υποδομή για την συντήρηση, την επεξεργασία, την τυποποίηση, την συσκευασία.
4. Αξιοπιστία, συνέπεια.
5. Οι αναγκαίες πιστοποιήσεις και εγγυήσεις για την υγιεινή και ασφάλεια των προϊόντων. Ιχνηλασιμότητα.
6. Το marketing!
Η ανάπτυξη των super – market στην Ελλάδα με εκθετικούς ρυθμούς ξεκινάει από τις αρχές της δεκαετίας του 1990. Τότε ακόμα δεν έχουν οργανωμένα τμήματα μαναβικής (κάποια δεν έχουν καθόλου μαναβική) και κάνουν τις προμήθειές τους από τις Λαχαναγορές και από παραγωγούς.
Εμείς είχαμε την πρόνοια να τα προσεγγίσουμε πολύ νωρίς, παίρνοντας την πρωτοβουλία πολλές φορές «τρώγαμε πόρτα».
Το μήλο της Ζαγοράς ήταν ανέκαθεν ακριβότερο από τα ανταγωνιστικά και ήθελε επιπλέον προσπάθεια για να πείσεις γιατί πρέπει να το βάλει στο ράφι του. Επειδή είχαμε ευρωπαϊκές εμπειρίες, γνωρίζαμε ότι στις χώρες της Δυτικής Ευρώπης η διείσδυση των s/m στη διακίνηση οπωροκηπευτικών ήταν πολύ υψηλή και προβλέψαμε, σωστά όπως αποδείχτηκε, ότι η τάση αυτή με κάποια χρονική διαφορά φάσεως, θα έφτανε και εδώ. Ακραία περίπτωση ήταν η Μεγ. Βρετανία όπου ήδη το 90-95% των οπωροκηπευτικών διακινούνταν από τις αλυσίδες. Θυμάμαι άρθρο του αγγλόγλωσσου περιοδικού EUROFRUIT που αναφέρονταν απαξιωτικά στην Ελλάδα, περίπου σαν τριτοκοσμική χώρα όπου τα περισσότερα φρούτα και λαχανικά πωλούνται στο δρόμο, εννοώντας τις λαϊκές αγορές. Μιλάμε για εποχή όπου οι Λαϊκές είχαν μερίδιο σχεδόν 80% και τα super – market κάτω από 20%. Σήμερα βέβαια τα ποσοστά αυτά έχουν διαφοροποιηθεί πολύ, προς όφελος των s/m. Τα πρώτα ραντεβού σε κάποιες περιπτώσεις έγιναν με τον ιδιοκτήτη της επιχείρησης (π.χ. Σκλαβενίτης, Βερόπουλος) παρά την αντίδραση της τότε Διοίκησης του Συν/σμού η οποία έβλεπε εχθρικά τις αλυσίδες, αφού η διακίνηση ήταν ακόμη υψηλή στις Λαχαναγορές και με πολύ λιγότερες απαιτήσεις στην τυποποίηση (η διακίνηση γίνονταν σχεδόν 100% σε πλαστικές κλούβες).
Και βέβαια οι αλυσίδες ήταν πολύ ισχυρότερες διαπραγματευτικά και έπρεπε να διαθέτεις μία minimum δύναμη στην αγορά (market power) για να είσαι ισότιμος στη διαπραγμάτευση.
Ισχυρό όπλο αποδείχθηκε το marketing. Εκπρόσωπος γνωστής αλυσίδας της Βόρειας Ελλάδας μου είχε πει «από τη στιγμή που έβαλες το μήλο στην τηλεόραση, είμαι υποχρεωμένος να το βάλω στο ράφι». Σημειωτέον ότι μέχρι τότε δεν το είχε βάλει.
Οι σχέσεις με τις αλυσίδες ελληνικής ιδιοκτησίας ήταν πιο βατές και πιο ανθρώπινες. Σταδιακά προς το τέλος της δεκαετίας του ’90 άρχισε η είσοδος των ξένων πολυεθνικών.
Ολα αυτά τα διέλυσε η οικονομική κρίση της χώρας μας. Από τις παραπάνω πολυεθνικές έχει παραμείνει στην Ελλάδα μόνο μια τελικά.
Η κρίση επίσης μετέτρεψε και αυτό το χώρο σε κινούμενη άμμο. Είναι γνωστή σε όλους η κινητικότητα, οι εξαγορές, τα deals, οι επεκτάσεις, οι συρρικνώσεις, οι πιθανές χρεοκοπίες. Ενδεχομένως η κατάρρευση κάποιου μεγάλου παίκτη να αναδειχθεί σε Lehman Brothers της Ελλάδας, συμπαρασύροντας πολλές εξαρτώμενες επιχειρήσεις. Πάντως, έχει χαθεί ένα μεγάλο πλεονέκτημα που είχαν οι αλυσίδες, την σιγουριά στα χρήματα, έστω και με μεγαλύτερους ή μικρότερους χρόνους πληρωμής.
Τα προβλήματα στις σχέσεις με τις αλυσίδες είναι γνωστά και δεν αφορούν μόνο όσους ασχολούνται με την εμπορία αγροτικών προϊόντων.
Ενδεικτικά:
-Υψηλές απαιτήσεις ποιοτικών προδιαγραφών.
-Επιστροφές προϊόντων, συχνά για ασήμαντο λόγο, διαφορές κιλών κλπ.
-Μεγάλα πιστωτικά. Σπάνια επιτυγχάνεται συμφωνία σε net τιμή.
-Χρέωση Τ.Π.Υ. για είσοδο σε νέα καταστήματα ή εξαγορές ή προβολή των προϊόντων.
-Μεγάλοι χρόνοι πληρωμής.
-Μη ανταπόκριση σε περιόδους που χρειάζεσαι βοήθεια.
-Αγορά συγκεκριμένων κωδικών και όχι συνεργασία σε όλη την γκάμα που διαθέτεις.
-Πίεση των τιμών προς τα κάτω. Πόλεμος των προσφορών.
-Απαιτήσεις σε θέματα ιχνηλασιμότητας, υπολειμμάτων, αναλύσεων κλπ. που προσθέτουν επιπλέον κόστη στον παραγωγό.
Υπήρξε περίπτωση αλυσίδας με την οποία ποτέ δεν μπορέσαμε να συμφωνήσομε υπόλοιπο λογαριασμού, ακόμα και στις επιστολές που έστελναν οι ορκωτοί ελεγκτές. Το πρόβλημα ήταν ότι δεν μας εξηγούσαν τι μας χρεώνανε και βγάζανε μικρότερο υπόλοιπο.
Ωστόσο, για να βλέπουμε και τη θετική πλευρά των πραγμάτων, η συνεργασία με τις αλυσίδες μας ώθησε σε εκσυγχρονισμό πολλών διαδικασιών και λειτουργιών και αρκετές φορές μας εξώθησε στο να γίνομε καλύτεροι και πιο αποτελεσματικοί σε θέματα:
-Ελέγχου της ποιότητας.
-Αξιοπιστίας – συνέπειας.
-Διαδικασιών υγιεινής, καθαριότητας, ασφάλειας στους χώρους εργασίας.
-Εναλλακτικών συσκευασιών, μικροσυσκευασιών του 1 ή των 2 κιλών.
-Αξιοποίηση κατηγοριών μικρότερου μεγέθους, που πρώτα είχαν διέξοδο μόνο στην εξαγωγή.
-Οργάνωση ώστε να μπορείς να προγραμματίζεις την παραγωγή σου και τη ροή της.
Χαρακτηριστική, ήταν η ένταξη των Μήλων Ζαγοράς στα Προϊόντα Ποιοτικής Οδού της CARREFOUR, το 2006, κίνηση που δεν απέδωσε μακροπρόθεσμα τα αναμενόμενα, για λόγους που είχαν σχέση με τη λειτουργία της εταιρίας.
Θα περιέγραφα την σχέση προμηθευτών – αλυσίδων ως «σχέση έρωτα και μίσους». Ο ένας είναι απαραίτητος στον άλλο και η συμβίωση υποχρεωτική, με όλα τα προβλήματα.
Η ενδυναμωμένη θέση των μεγάλων αλυσίδων super – market σε σχέση με τους προμηθευτές τους είναι δεδομένη και θα τείνει να ισχυροποιείται. Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι ο κύκλος εργασιών από την πώληση οπωροκηπευτικών σε 8 αλυσίδες s/m σημείωσε αύξηση 58% την πενταετία 2005-2010 420: 420.000.000 € και ανάλογη αύξηση την επόμενη 5ετία 2010-2015.
Το ευτύχημα για μας είναι ότι οι αλυσίδες γνωρίζουν πολύ καλά ότι η διάθεση μιας μεγάλης γκάμας φρούτων και λαχανικών, και δη υψηλής ποιότητας, λειτουργεί ως «κράχτης» που αυξάνει την επισκεψιμότητα και επεκτείνει το χρόνο παραμονής στο σούπερ – μάρκετ, γεγονός που με τη σειρά του μεταφράζεται σε επιπλέον τζίρους.
Ισχυρή προϋπόθεση για εμάς είναι η ενδυνάμωση της διαπραγματευτικής μας θέσης, του market power, αξιοποιώντας τα εργαλεία του marketing, αλλά και τις υποδομές μας, ώστε να μπορούμε να ανταποκρινόμαστε στις απαιτήσεις των αλυσίδων, κρατώντας τις τιμές μας σε αξιοπρεπή επίπεδα.
Αυτό προϋποθέτει την οργάνωση των παραγωγών σε ισχυρούς φορείς συνεργατικούς, που να εξασφαλίζουν το κρίσιμο μέγεθος και τη δυνατότητα ανταπόκρισης στις απαιτήσεις αλλά και στις ευκαιρίες που παρέχει η συνεργασία με τις σοβαρές αλυσίδες.
